Dans la jungle des multi

En fait, le siège est le territoire d’une cour de technocrates hautement qualifiés et bien payés qui profitent insolemment du prestige retiré de leur adresse professionnelle. Certains d’entre eux sont des expatriés en préparation ou de retour au pays. Les apparatchiks du siège sont la permanence du pouvoir.

La faune du siège n’apprécie guère de sortir de son antre et visiter les sites, car il faut alors se mélanger aux associates et se montrer à eux sous une enveloppe de simple mortel. L’antipathie est réciproque entre ces deux mondes, car les sites ne voient dans le siège qu’une émanation de l’autorité, une source de contrôle, vorace de chiffres et de comptes rendus, prompte à la critique.

Le type d’individus qui prospèrent au siège jouit d’une sorte d’immunité à toute épreuve qui lui permet avec le temps d’avoir la peau de n’importe quel CEO. On ne vire pas un collaborateur du siège, à moins de pouvoir mettre à sa charge un ou deux homicides prouvés. On ne peut que le faire croupir sur une voie de garage, avec le risque que cette voie aboutisse un jour quelque part.

Les HR (ou RH selon le degré de fidélité que l’on veut conserver à la langue de Molière), sont un sous-ensemble atypique de la zoologie des multi. Ce petit monde des ressources humaines est peuplé de personnes généralement moins agressives et moins pétries d’ambition que dans le reste de l’organisation (encore qu’il existe bien sûr là aussi des exceptions). Les HR sont un lieu où les associates peuvent espérer rencontrer une prise en compte de leurs préoccupations. Les professionnels HR sont souvent pénalisés par leur côté social et considérés comme suspects par leurs collègues d’autres spécialités, et ne progressent que très rarement vers des postes de direction générale. Ils récoltent quand même les tâches ingrates (licencier, sanctionner) et s’exposent à la mauvaise humeur du personnel quand quelqu’un doit le faire.

Le manque de flexibilité qui caractérise naturellement les multi est parfois tout bonnement stupéfiant. Elles vont presque toujours manquer de bonnes occasions, sur leurs marchés, sur le marché du travail ou ailleurs, parce que la bonne attitude, celle qui est dictée par le bon sens, est éventuellement contraire aux directives, ou qu’il est indispensable de valider l’application de celles-ci.

Par exemple, au moment d’engager un(e) excellent(e) stagiaire qui a fait ses preuves et montre des signes de fatigue après avoir créé de la valeur pour un pseudo-salaire de misère, le département HR va s’empêtrer dans un discours de catégories de postes, cherchera à valider le principe de l’engagement et le niveau de rémunération formellement applicable, et quand enfin la multi arrive vers le jeune prodige avec une offre généralement insultante, il est trop tard et l’oiseau s’est envolé vers une PME qui a promptement offert ce qu’elle pouvait.

Les multi tiennent-elles des fichiers sur des personnes de leur personnel ou de leur environnement économique ? Bien sûr, on le verra sous Big Brother. Echangent-elles ces données ? Sans doute, avec leurs consœurs les plus proches. Il existe dans chaque branche des liens assez étroits entre firmes concurrentes et néanmoins amies, surtout basées dans un même pays. Il est dès lors facile d’imaginer qu’elles échangent discrètement des renseignements pour se protéger contre des indésirables qui voudraient entrer dans un contrat de travail ou dans une relation de confiance avec l’une d’elles. C’est un de leurs multiples moyens de défense contre l’extérieur.

Les multi vont parfois jusqu’à espionner directement leurs ennemis potentiels (groupuscules d’extrême-gauche ou consuméristes) pour observer, voire influencer leur action. A l’occasion, elles auront aussi un œil sur leurs associates, potentiellement tentés par l’argent qui passe devant eux.

Les « expats » vivent parmi les expatriés d’autres multi dans un monde d’expatriés, surtout dans les pays pauvres où leur milieu tend à ressembler à un ghetto doré. Ils conservent ainsi intacte la culture d’entreprise de leur firme, et sont protégés de la culture ambiante, dont leur entreprise n’a que faire.

Ainsi, les filiales lointaines du groupe, loyalement gardées par ces gens du sérail, restent culturellement très « pures » et raisonnablement faciles à administrer.

Dans sa diversité de nationalités, la multi est un grand vecteur de mélange de populations. Elle cultive la mobilité des cadres et s’évertue à déplacer à travers le monde ses agents les plus précieux. Le CV d’un cadre fidèle doit se garnir de deux ou trois étapes exotiques pour lui permettre de croire aux plus hautes destinées internes. Il se retrouve donc expatrié pour un séjour lointain, dont la durée est strictement réglementée par le groupe : assez pour connaître de façon rentable le pays d’accueil, ses gens et sa culture, pas trop pour éviter au voyageur de trop prendre racine, voire de s’exposer à des mœurs locales indésirables (népotisme, trafic d’influences, corruption, etc.). Il rebondira ensuite, à la manière d’un diplomate, vers des places toujours plus prestigieuses (ou moins, si sa carrière tourne mal par la déconfiture de son clan).

L’Etat est une sorte d’anti-moi, de miroir négatif dans lequel la multi se contemple. Il est l’autre manière de constituer un système social de grande taille. Il peut être tour à tour le rival, le protecteur, l’accapareur, l’empêcheur de tourner en rond. La cohabitation entre un Etat et les multi qui siègent sur son territoire est un exercice d’équilibre qui peut dégénérer vers tous les excès. Si un Etat partage trop son pouvoir avec des firmes privées, la corruption peut se transformer en système de gouvernement et les  pratiques mafieuses trouveront un terreau favorable. Si au contraire il cherche à profiter d’elles, elles délocaliseront tout leur possible et le pays en sortira appauvri.

L’Etat est géré par une catégorie de gens, les multi par une autre. Le mélange des genres est rare, et si parfois on trouve un cadre supérieur à la tête d’un Etat, cette exception est probablement liée à une lacune dans le sain cloisonnement qui doit régner entre les deux mondes. Les serviteurs démocratiquement élus de l’Etat sont généralement jaloux, à juste titre, de ceux des grandes entreprises, car ils jouissent d’une sécurité infiniment moindre dans une misérable espérance de longévité, tout en rencontrant bien plus de difficultés que leurs homologues du privé à s’enrichir de façon honnête. Nicolas Sarkozy est un exemple vivant de ces inégalités. Il doit s’emplumer de tout l’apparat de sa fonction et recourir à l’auto-augmentation de salaire pour être toléré dans la cour de ces amis du CAC 40 qu’il admire tant.

Les consultants sont une espèce parasite que l’on retrouve abondamment dans l’environnement biologique des multi. Ils sont parfois compétents, voire franchement brillants, mais le volumineux besoin de leur apport rend cet aspect secondaire. Chacun d’eux traite de manière temporaire une question jugée importante par le groupe. Cette question est trop complexe ou politiquement délicate pour être confiée aux forces internes du groupe. Il s’agit aussi parfois, plus prosaïquement, de consommer un budget plutôt que d’avoir à expliquer un écart, même favorable, à ce budget.

Il est des consultants qui arrivent tout de même à bâtir une carrière entière faite de séjours momentanés dans un même groupe, et à vivre confortablement à ses dépens tout en échappant aux règles les plus fastidieuses de la vie interne de la multi (sécurité, qualité, indépendance, éthique, etc.).

Le pouvoir exercé par les consultants à l’intérieur d’une multi est aussi imprévisible qu’ils sont eux-mêmes insaisissables dans leur présence inconstante. Ils sont étroitement associés aux phénomènes de clans et peuvent avoir un effet redoutable sur l’évolution des carrières. Mais ils ne sont pas reconnus comme des pairs par les vrais associates.

Pourquoi la multi délocalise-t-elle ? Pour asseoir et exercer sa pleine liberté et son dédain des frontières. C’est sa grande force et rien ne la libérera de cette tentation. En changeant brusquement de place un de ses sites de production, elle va chercher des économies, ou un Etat moins coercitif, ou un milieu social plus docile, ou d’autres avantages. Elle est toutefois très sensible aux réactions courroucées des régions qu’elle quitte, surtout si ces manifestations impactent une part non négligeable de sa clientèle. D’autres stratégies peuvent alors s’appliquer pour limiter les dégâts sur l’image. Par exemple, on peut vendre le site devenu indésirable à un investisseur privé, et lui laisser la besogne qui fâche après une tentative plus ou moins sérieuse de viabiliser le site. Le MBO (management buy-out) est aussi un bon plan, car il donne l’occasion à la multi de faire publiquement un noble geste d’aide au démarrage, et si après deux ou trois ans le frêle esquif sombre corps et bien, la multi est partie depuis longtemps et son image ne peut plus être sévèrement atteinte par les lamentations des victimes.

Seule exception : un siège ne se délocalise pas, sauf événements extrêmement graves, car il véhicule trop d’éléments liés aux valeurs.

Comparée à la réalité des multi, la théorie de Lawrence J. Peter est un aimable conte de fées. Peter dit que tout individu placé dans une hiérarchie tend à s’élever par le jeu des promotions jusqu’à atteindre un niveau dit d’incompétence auquel il stagnera pour toujours dans la médiocrité. Ce principe ne s’applique pas dans les multi. Tout d’abord, rien n’indique que la compétence ait une quelconque influence sur l’attribution des fonctions dans les multi. Le népotisme, les clans, les querelles internes et la chance expliquent la quasi-totalité des mouvements qu’on observe dans la hiérarchie. Ensuite, la notion de durabilité et de permanence est en parfaite antinomie avec l’univers des multi, ou les personnes changent fréquemment, sans aucune rationalité, simplement parce que tout doit changer.