Dans la jungle des multi

Le Conseil d’Administration, ou CA, ou Board dans les groupes tentés par l’omniprésence de l’anglais, est un organe indispensable à la vie des multi. Il leur donne une intense visibilité sans développer généralement une activité particulièrement intense. Le Conseil est censé refléter la puissance respective des principaux actionnaires, ce qui est rarement démontré dans les faits, tant son pouvoir s’exerce de façon informelle, opaque et invérifiable.

Le Conseil prétend donner des orientations stratégiques, alors qu’on se bien rend compte que seul le CEO agit réellement (et risque sa peau) dans ce domaine. Ceci est d’autant plus évident que lorsque le Conseil occupe trop le terrain de la stratégie, le CEO développe des conflits et prend le large. Ou alors le CEO est indiscutablement le plus malin, il siège au Conseil et veille sur sa propre position.

Autre paradoxe, le Conseil est un consommateur de valeur, un outil extrêmement coûteux dans l’absolu, mais tout à fait abordable à l’échelle du groupe, ce qui tue dans l’œuf la réflexion légitime de le remplacer par une délégation de cadres choisis au hasard et modestement indemnisés. Le CEO prendrait aisément et de gaîté de cœur une telle décision, mais il se trouve qu’il est organiquement subordonné au Conseil.

Le CEO est le directeur général, le maître de cérémonie dans le grand cirque de la multi. Il est souvent une pièce rapportée, engagé de l’extérieur à la tonitruante manière des vedettes du football, et très rarement un enfant du sérail qui a grandi dans la culture maison. C’est du reste la notable exception à la règle qui veut que l’on favorise les carrières internes. Il ne s’intègre qu’en partie dans le paysage et sa durée de mandat peut être très courte.

Il ne faut pas le confondre avec le PDG, espèce typiquement française de morphologie similaire, mais qui exerce un véritable potentat et peut prétendre à une longévité de type monarchique.

Le CEO est un être doué d’un égo hyperdéveloppé. Il est trop exposé à de multiples dangers pour se laisser aller à des excès de franchise ou d’esprit d’ouverture avec ses proches collaborateurs. Pour un bon CEO, la définition du travail d’équipe est : « Un groupe de gens qui font ce que je dis ».

Du fait que le CEO n’appartient pas au sérail, ou à la communauté des fidèles gardiens du siège, il peut rencontrer quelque hostilité au moment de créer sa garde rapprochée, car même ambitieux, son entourage va se méfier de lui. Certains CEO expéditifs n’hésitent alors pas à engager depuis l’extérieur des auxiliaires sûrs qu’il connaît bien, quitte à écarter les insiders les plus dangereux. C’est un exercice d’équilibrisme, car il va de soi que chaque espoir déçu lui crée un ennemi de plus pour les temps futurs.

Le CEO touche un salaire en conformité avec le don d’ubiquité qu’on exige de lui et la bombe sur laquelle il est assis. Il quitte ses fonctions par mauvais temps et finit toujours par refaire surface quelque part dans une autre multi. Son moyen de transport après franchissement du sas de sortie est le parachute doré.

Certaines multi plus que d’autres font appel à l’autorité comme stimulant de l’activité des subalternes. Ceci est souvent lié à la culture de la nationalité. Les latins sont plus facilement goguenards face aux démonstrations d’autorité, et leur réaction risque de nuire à l’image du chef avant que des résultats soient obtenus. Les anglo-saxons sont plus ouverts à un système répressif. En Allemagne, vous obtiendrez de très bons résultats en évoquant l’autorité d’un personnage important en son absence. Si vous commencez vos phrases par « Doktor XY a dit que vous devez… », en citant le nom d’un personnage haut placé, vos consignes seront promptement exécutées.