Dans la jungle des multi

Le café s’est imposé comme la boisson universelle des multi, même là où il est totalement étranger à la culture locale. On ignore si les Japonais boivent réellement lorsqu’ils sont entre eux l’horreur qu’ils servent aux visiteurs étrangers sous le nom de café, mais ils se font un point d’honneur à le partager avec eux sans faire de grimace.

Il vaudra toujours mieux, grâce à la permanence des bonnes et mauvaises choses de ce monde, tomber dans une filiale italienne où un vieil automate grinçant délivre la meilleure qualité « espresso », que dans la salle de conférence américaine où un breuvage noir est posé sur un réchaud dès neuf heures du matin et exhalera durant toute la journée une odeur à vous rendre nauséeux.

Jusqu’à ce jour, peu de multi ont explicitement placé l’éthique au rang de leurs préoccupations. Toutes ont leurs valeurs d’entreprise, qui sont forcément compatibles avec un code éthique mais ne le remplacent pas. Toutes énoncent un certain nombre de principes moralement positifs qu’elles s’efforceront d’appliquer ou de faire appliquer avec plus ou moins de conviction (Exemple : nous ne fabriquerons jamais d’armes). Mais il est rare de constater que l’éthique est le principe directeur d’une décision. En général, les multi considèrent tacitement que leur mission est accomplie dès lors qu’elles respectent la légalité. On les verra donc déployer des trésors de créativité pour trouver à un problème la solution qui se rapproche le plus du strict minimum légal. Il est d’ailleurs tout à fait typique en pareil cas de franchir une frontière et chercher la solution dans un pays légalement moins sévère. Même les valeurs internes peuvent être impunément bafouées si des intérêts jugés économiquement plus lourds sont sur la balance.

Comme tout corps de grande taille (voyez les dinosaures et le Titanic), la multi manque de vivacité et peut rencontrer des problèmes avec les changements dans son environnement. Si c’est une question vitale (de l’argent !), elle va remplacer la vivacité par de la force de frappe. C’est ainsi qu’au début de l’ère de l’ordinateur personnel, IBM rattrapait à coups d’investissements massifs sa petite concurrente Apple, plus agile et plus créative que lui.

Quand le changement n’est pas lié au "coeur de métier", là où les investissements rapportent le plus, l’inertie sera bien plus gênante. Passer à la dernière version de Windows est un exploit impossible. La multi parviendra au bout d’un fastidieux processus, en soufflant et ahanant, à l’avant-dernière version, une fois que les risques auront été dûment pesés.

Les clans sont un phénomène fascinant et un des moteurs essentiels de l’organisation non écrite des multi. Un clan est un réseau d’individus reliés entre eux par leur cheminement dans l’organisation. Si vous entrez dans une multi à la fin de vos études universitaires ou plus tard lors d’un recrutement, vous vous trouvez objectivement lié à la personne qui a décidé de vous choisir, et vous adhérez ipso facto à son clan. Plus tard, que vous soyez bon ou mauvais dans l’exécution de vos tâches, cette personne vous soutiendra car votre échec ou votre déchéance lui sera imputé en partie et pourrait affaiblir sa position. Ne vous étonnez donc pas qu’elle prenne à l’occasion des positions arbitraires en votre faveur.

De même, il faut craindre des manœuvres hostiles de la part des clans rivaux, car eux ont éventuellement intérêt à vous voir mordre la poussière et affaiblir votre clan au profit du leur.

Quand une position-clef est créée ou repourvue, les clans se mettent en mouvement. Si l’un des vôtres obtient le poste, une réaction en chaîne s’ensuit dont vous avez des chances de profiter, car tout le clan du vainqueur sera entraîné vers le haut, tandis que le clan rival fera au mieux du surplace.

Si un chef de clan, le personnage le plus haut placé de sa chaîne d’influence, quitte le groupe, il va sans doute emporter dans ses bagages ses alliés les plus précieux. Les autres feraient bien de se tenir sur leurs gardes, car il est très difficile de rester indemne ou de passer dans un autre clan dans une telle circonstance.

Et ceci n’a rien à voir avec la compétence.

Pourquoi la multi délocalise-t-elle ? Pour asseoir et exercer sa pleine liberté et son dédain des frontières. C’est sa grande force et rien ne la libérera de cette tentation. En changeant brusquement de place un de ses sites de production, elle va chercher des économies, ou un Etat moins coercitif, ou un milieu social plus docile, ou d’autres avantages. Elle est toutefois très sensible aux réactions courroucées des régions qu’elle quitte, surtout si ces manifestations impactent une part non négligeable de sa clientèle. D’autres stratégies peuvent alors s’appliquer pour limiter les dégâts sur l’image. Par exemple, on peut vendre le site devenu indésirable à un investisseur privé, et lui laisser la besogne qui fâche après une tentative plus ou moins sérieuse de viabiliser le site. Le MBO (management buy-out) est aussi un bon plan, car il donne l’occasion à la multi de faire publiquement un noble geste d’aide au démarrage, et si après deux ou trois ans le frêle esquif sombre corps et bien, la multi est partie depuis longtemps et son image ne peut plus être sévèrement atteinte par les lamentations des victimes.

Seule exception : un siège ne se délocalise pas, sauf événements extrêmement graves, car il véhicule trop d’éléments liés aux valeurs.

Le Conseil d’Administration, ou CA, ou Board dans les groupes tentés par l’omniprésence de l’anglais, est un organe indispensable à la vie des multi. Il leur donne une intense visibilité sans développer généralement une activité particulièrement intense. Le Conseil est censé refléter la puissance respective des principaux actionnaires, ce qui est rarement démontré dans les faits, tant son pouvoir s’exerce de façon informelle, opaque et invérifiable.

Le Conseil prétend donner des orientations stratégiques, alors qu’on se bien rend compte que seul le CEO agit réellement (et risque sa peau) dans ce domaine. Ceci est d’autant plus évident que lorsque le Conseil occupe trop le terrain de la stratégie, le CEO développe des conflits et prend le large. Ou alors le CEO est indiscutablement le plus malin, il siège au Conseil et veille sur sa propre position.

Autre paradoxe, le Conseil est un consommateur de valeur, un outil extrêmement coûteux dans l’absolu, mais tout à fait abordable à l’échelle du groupe, ce qui tue dans l’œuf la réflexion légitime de le remplacer par une délégation de cadres choisis au hasard et modestement indemnisés. Le CEO prendrait aisément et de gaîté de cœur une telle décision, mais il se trouve qu’il est organiquement subordonné au Conseil.